いまのプレイングマネジャーは
もはや「無理ゲー」

プレイングマネジャーとは
自身の「プレイヤー」としての役割をこなしつつ
部下の「マネジメント」もしている二刀流のマネジャーのことです。

そして、じつは
世の中のマネジャー（管理職）の9割が
プレイングマネジャーです。

プレイングマネジャーは
プレイヤーとしても結果を出しつつ
チームの成果を最大限に上げなければいけません。

「自分がまさにそういう状況だ」

こう思ったあなたにお聞きしたい。

「プレイングマネジャーって、
ほとんど『無理ゲー』じゃないですか？」

やるべき仕事が増える
　↓
時間がない
　↓
でも、チームメンバーをフォローする必要がある
　↓
プレイヤーとしても結果を出さないといけない
　↓
やるべき仕事が増える
　↓
時間がない

この無限ループです。

プレイングマネジャーを苦しめる
６つの圧力

もしかすると
現役のプレイングマネジャーであるあなたは
年配の上司にこんな風に言われたことがあるかもしれません。

「いやいや、マネジャーって、本来そういうものでしょ」
「おれたちの時代はそれでもなんとかやっていたよ」

昔と現在は同じ状況なのでしょうか。

ぜんぜん、ちがいます。

現在の管理職（実態はほとんどがプレイングマネジャー）は
昔とは比べものにならないぐらい
数多くのプレッシャーを抱えているのです。

具体的には次の6つの圧力が
現代のプレイングマネジャーを苦しめています。

①プレイング業務の増加
②タイムマネジメントの厳格化
③新業務増加への対応
④上司の無理あついは曖昧な要望
⑤メンバーへの対応の高度化
⑥本人のマネジメント力不足

これら6つの圧力が
プレイングマネジャーを「無理ゲー化」しています。

「やめる」「絞る」「見直す」の3ステップが
悩めるプレイングマネジャーを救う

では、どうすればよいか。

今回、100人を超えるプレイングマネジャーの方々にご協力いただき
企画立ち上げ段階からさまざまな意見を交わしました。

結論として次の3つのステップが有効であることがわかったのです。

◎私たちが当たり前にやっていることを「やめる」
◎私たちが当たり前にやっていることを「絞る」
◎私たちが当たり前にやっていることを「見直す」

「やめる」「絞る」「見直す」のどれも
当たり前のように思えるキーワードかもしれません。
しかし、本書では、これらの概念を
プレイングマネジャーの視点から具体的に掘り下げ、
独自のノウハウを提示しています。

「え、これもやめちゃって、いいんですか？！」と
衝撃を受ける内容があるかもしれません。

たとえば、「定期的な1on1をやめる」もそうかもしれません。

でも、ご安心ください。
それに代わる超強力な解決策を提案しています。

プレイングマネジャーが
個人の成績も上げつつ、チームの成果を上げるためには
「やめる」「絞る」「見直す」ことによって
時間を生み出すほかに方法はないのです。

購入者限定無料特典

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本書ではプレイングマネジャーが「やめる」べきことのひとつとして「定期的な1on1」を挙げました。それに代わるグループコーチングとG-POPシートを活用したマネジメントの実際を、徹底的な現場目線で解説したテキストを無料提供いたします。

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　あらかじめご了承ください。

もくじ

序章　プレイングマネジャーを苦しませる６つの圧力
そもそも「マネジャー」がマネジメントすると業績が上がるのか？
プレイングマネジャーは6つの圧力で無理ゲーを強いられている
プレイングマネジャーにかかる圧力1 プレイング業務の増加
プレイングマネジャーにかかる圧力2 タイムマネジメントの厳格化
プレイングマネジャーにかかる圧力3 新業務増加への対応
プレイングマネジャーにかかる圧力4 上司の無理あるいは曖昧な要望
プレイングマネジャーにかかる圧力5 メンバーへの対応の高度化
プレイングマネジャーにかかる圧力6 本人のマネジメント力不足
6つの圧力にプレイングマネジャーだけで対抗するのは無理ゲー

第1章　プレイングマネジャーの実態
データから読み解く「現代のプレイングマネジャー」
プレイングマネジャーの「プレーヤー」と「マネジメント」の最適な配分とは？
プレイングマネジャーも自らの「課題」を把握していない

第2章　無理ゲーの解決を考える際の3つのポイント
プレイングマネジャーの無理ゲー解決策を考える
方法1 ジョハリの窓の考え方を援用する
方法2 「問題」と「課題」を分けて考える─問題の課題化
方法3 チームの生産性を高める

第3章　プレイングマネジャーが「やめる」べき仕事とは？
「やめる」「絞る」「見直す」作業がプレイングマネジャーを救う
「定期的な1on1」をやめる
「定期的な1on1」がもたらす4つの弊害
「定期的な1on1」が抱える4つの構造的問題
「手間がかかる目標管理」をやめる
「評価制度」をめぐる4つの誤解
「評価制度」をめぐる4つの構造的問題
会議は3種類を使い分ける
会議の生産性向上のためにやめるべき7つのこと
会議でやめる1 全員の腹落ち（コンセンサス・同意）が重要だという考え方をやめる
会議でやめる2 「資料やデータがないと決められない」という考え方をやめる
会議でやめる3 「今日決めないという選択肢もある」という考え方をやめる
会議でやめる4 思いつきでメンバーに意見を求めるのをやめる
会議でやめる5 会議で資料を説明するのをやめる
会議でやめる6 問題を解決するのをやめる
会議でやめる7 必ずリアル会議でなければならないという考え方をやめる

第4章　プレイングマネジャーの仕事を「絞る」
なぜ、「絞る」のか？
絞る対象は「コト」と「ヒト」
自組織のミッションとチームのミッションを「絞る」
やることを「絞る」ために具体的にやるべきこと
業務を誰に割り振るかの原案を考えるツール「MAT」
担当業務を担当がどの程度できるか確認するツール「30MR」
上司の関与の仕方を確認するツール「9BOX」

第5章　プレイングマネジャーの仕事を「見直す」
これまでの「常識」を見直してみる
見直す1 コミュニケーションの方法を見直す
見直す2 週報などメンバーの報告の方法を見直す
見直す3 フォローするメンバーの決め方
見直す4 チーム会議の運営の方法
見直す5 重要会議の方法
見直す6 重要タスクの管理の方
見直す7 数値管理の方法

第6章　プレイングマネジャーを組織が「支援」する
社員全員でプレイングマネジャーを支援するために
「やめる」ことで起きる反発への対処法
「絞る」ことで起きる反発への対処法
「見直す」ことで起きる反発への対処法

あなたは会社で働くのは「楽しい」ですか？

突然ですが、2つ質問をさせてください。

質問① あなたは、会社で働くのは「楽しい」ですか？
質問② あなたが会社のリーダーや経営者であれば、あなたの組織のメンバーは「楽しい」と思って働いていますか？

これらの質問に対して、会社で働くのは大変なものだ、「楽しい」なんて甘いことを言っていたらダメだ。そう思っている人が多いのではないでしょうか。しかし、あなたにとっても、一緒に働く仲間にとっても、働いている時間が「楽しい」ほうがいいはずです。

「人は、自分がやることを自分で決めることができると『幸せ』を感じる」

これは心理学者のカール・ロジャースの言葉です。
逆に自分がやることをすべて人に決められると「幸せ」ではなくなります。

キーワードは「自律自転」。

つまり、自分でやることを決めて、自分で動くということです。

この本は、現場で働くのが楽しくなるための技術をまとめた本です。働くのが楽しい人と組織が多くなると業績が向上します。そして、その楽しく業績を挙げている人と組織をもとに、事業の方向を変化させ続ける。すると、さらに業績が向上します。そうすると現場のメンバーは自分たちの声が事業をよい方向に変えていると感じ、さらにやりがいを感じ、働くのが楽しくなる。

こんな好循環が起き続けるのです。

しっかり現場を見て、現場を自律自転させるマネジメントの技術

現場のメンバーに活躍してもらうには、リーダーが「現場を見て」、現場のメンバーが何をしたくて、何が得意なのかを知る必要があります。そして会社、リーダーが彼らにやってほしいことと、これらの接点を見つけることがポイントです。

その結果、現場が自律的に動き始めるのです。

そして、リモートワークやオンラインコミュニケーションが普及してきた現在では、これを対面だけではなく、オンラインで実現しなければなりません。当然、職場で実際に会って把握するよりも難易度が上がります（「だから、当社は職場への出社を増やしているのだ」と思った方は、ぜひ序章を読んでください。これからはリモートワークとリアルワークの併用が当たり前になるでしょう）。

これからのリモートワークとリアルワークの併用時代に現場のメンバーを見るスキルが、この本のテーマである「現場が動くマネジメント」です。この本では、序章で、多様な働き方は不可逆であること、つまりオンラインでの仕事の仕方のレベルを上げるのは必須である理由について説明します。その後の章では、以下のように5W1Hで「現場が動くマネジメント」についてひもといていきます。

第1章 Why　なぜ、現場を見る必要があるのか？
第2章 What　現場で何を見るのか？
第3章 How　どうやって現場を見るのか？
第4章 Who　誰が現場を見るのか？
第5章 Where　どこで現場を見るのか？
第6章 When　いつ現場を見るのか？

それぞれの章の冒頭に「まとめ」を付けました。全体像をつかみたい方は、それぞれの章の冒頭のまとめを順に読んでもらえればと思います。

本書の構成

序章　多様な働き方は不可逆
【序章まとめ】
働く場所の多様性は不可逆――いつまた感染症がやってくるか？
企業の多様性を資本市場が評価する時代――マッキンゼーのレポートから分析
多様性がイノベーションを生む――ポイントは「D&I」＋「専門性」
多様性を認めないのは強者だけ――従業員を混乱させる「ダブルシグナル」の存在
多様なやり方を組み合わせる――「OR」ではなく「AND」という選択

第1章　Why なぜ、現場を見る必要があるのか？
【第1章まとめ】
現場は「部分最適」になりがち――あらゆる組織は「サイロ化」する
部分最適に拍車をかける間違った制度の運用
全体最適が組織の生産性を上げる――部分最適は制約条件理論で解決する
一番大きく凹んだ場所はどこにあるのか？――ボトルネックを特定する
KPIマネジメントの4兄弟
現場の見える化を阻害する「権限移譲」――権限移譲のよくある勘違い
なぜ、現場を見る必要があるのか？
【コラム】「分ける」と「対立」する組織の宿命から逃れるには？

第2章　What 現場で何を見るのか？
【第2章まとめ】
「トップダウン」と「ボトムアップ」どちらが正解か？
なぜ、現場を「見える化」する必要があるのか？
自律自転している人・組織とは？
現場の状況を把握するためのツール「G‐POP®」
【コラム】現場の悪い兆しを把握する

第3章　How どうやって現場を見るのか？
【第3章まとめ】
現場を正しく把握するには？
現場を正しく把握する手法1　日報・月報
現場を正しく把握する手法2　業務レポート
現場を正しく把握する手法3　ウォークアラウンド
現場を正しく把握する手法4　チーム会・課会
現場を正しく把握する手法5　1on1
現場を正しく把握する手法6　グループコーチング
現場を正しく把握する手法7　CRM・SFA・MAツール
現場を正しく把握する手法8　何もしないのに現場が見える仕組み
現場を正しく把握する手法9　結局は組み合わせるのがベスト

第4章　Who 誰が現場を見るのか？
【第4章まとめ】
「権限委譲」の勘違いが現場の見える化を阻害する
現場を把握する人1　現場のリーダー
現場を把握する人2　上司の上司
現場を把握する人3　人事や経営企画などの本部
現場を把握する人4　経営者
現場を把握する人5　親会社

第5章　Where どこで現場を見るのか？
【第5章まとめ】
「リアル」「オンライン」「テキスト」のどれで現場を見るべきか？
3つのコミュニケーションにはどのような特徴があるのか？
どこまで会わずにできるのかを考えるのがコツ
「リアル」「オンライン」「テキスト」を有効に組み合わせる

第6章　When いつ現場を見るのか？
【第6章まとめ】
多忙なマネジャーにとって「現場を見る頻度」こそ悩ましい
現場を見る頻度についての優秀なリーダーと一般的なリーダーの違い
兆しの段階で現場を捉える重要性

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「問題を切り分けたつもり」から脱却せよ

この本は課題解決の本です。
解決したいテーマを「上手に分解」して「本当の課題」を特定する、つまり「課題設定」することができれば、驚くほど「課題解決」しやすくなります。逆にいうと「課題設定」を間違うと、本当の課題は解決されないうえに、無駄なことに時間を使う羽目になります。

本書で紹介する課題解決は次の4ステップです。

①「現状把握」＝本当の課題を特定する
②「解釈」＝課題解決策を見つける
③「介入」＝現場に課題解決策を実行してもらう
④「感情を保留」＝①〜③をうまく進める

つまり、課題を特定し、解決策を見つけ、そして現場に実行してもらう、その方法を紹介する本です。ただ、本当の課題を特定するために、解決したいテーマを「分解する」という話を聞くと、「分解？　そんなの誰もが、いつもやっている。簡単なことだ」と言う人がいます。

その通りです。

「分解」だけならば、ほとんどのビジネスパーソンがやっていることです。
ただし、その「分解」の「レベル（水準）」には、雲泥の差があるのです。

「①現状把握」で「課題設定」することができれば、驚くほど「課題解決」がしやすくなります。逆に「課題設定」を間違うと、本当の課題は解決されないうえに、無駄なことに時間を使う結果を招きます。
それくらい、「①現状把握」は重要です。

問題を分解する方法はたった2つしかない

しかし、心配は不要です。
「上手に分解する方法」はたった2つしかないからです。

❶プロセス（時間軸）で分解する
➋2つの軸のマトリックスで分解する

このどちらかです。
この2つを使えるようになれば、課題が簡単に特定できるようになります。

本書で解説する問題解決メソッドは、2年半以上続けてきた経営者向けの塾から生まれたものです。塾では毎週、大小さまざまな規模・業種・地域の経営者の問題・課題を聞いてアドバイスしています。毎朝、週あたり約13時間かけて、問題・課題のシャワーを浴びてアドバイスをし続け、累計約2万5000件の問題・課題に対応した結果、ある重要なポイントに気づいたのです。

それは、この本で紹介するステップ、すなわち「①現状把握→②解釈→③介入＋④感情の保留」を意識、無意識に使っていて、うまく課題解決をしている経営者が多いことです。
そして、このステップを知らない人も、「①現状把握→②解釈→③介入＋④感情の保留」を意識すれば、すぐに使えるようになり、課題解決力が上がるということがわかりました。
つまり、このステップさえ知れば、誰もが容易に課題解決できるようになるということなのです。

そこで、本書では、「①現状把握→②解釈→③介入＋④感情の保留」の「理論」に加えて、血の通った「ケーススタディ」を紹介することで、より読者のみなさんが使いやすくなるようにしました。

もくじ

序章　ビジネスは最初の「分け方」が9割
解決したいテーマを分解するのは意外と難しい
課題解決をするための4つのステップ

第1章　そもそも「課題解決」における「課題」とは？
本当の「課題」を見つけるのが難しい理由
　――「問題」と「課題」の決定的な違い
「値下げをすぐにすべきだ！」に潜む「問題」と「課題」の整理
この問題は「課題」となりえるのか？
問題を「課題化」するときに陥りがちなこと
　――「事実」と「類推」の切り分けが難しい理由
　――「感情」による判断が課題の特定を狂わせる
CTスキャンでも闇夜の鉄砲でもない分解法
　――陥りやすい間違った分解法①「CTスキャン方式」
　――陥りやすい間違った分解法②「闇夜の鉄砲タイプ」

第2章　最重要ステップ①「課題」を特定するための「現状把握」
「分けたつもり」の人があまりにも多い
　――ひたすら「ヒットを打て！ 」というだけの役員
　――「売上拡大」という課題をどのように分解するか？
　――「現場が持てる荷物の大きさにする」際の注意点
　――問題を分解して「課題」のポイントを探る
課題発見法❶プロセスで分ける
課題発見法➋マトリックスで分ける
プロセスで分ける① ビジネスの基本は「創る→作る→売る」
プロセスで分ける② 売れる営業パーソンは前工程で分岐させる
プロセスで分ける③ 穴の空いたバケツモデルは後ろから改善する
プロセスで分ける④「創るプロセス」はいつの時代も重要
プロセスで分ける⑤ プロジェクトは一番最初のステップが肝心
プロセスで分ける⑥ 会議をプロセスに分けて課題を抽出する
プロセスで分ける⑦ 仕事の依頼もプロセスで分ければうまくいく
ビジネスのプロセスを改善するECRS
ケーススタディ｜プロセスを分解して現状把握する
マトリックスで分ける① もっとも重要な「第二領域」
マトリックスで分ける② キャッシュ・カウ（ 金のなる木）
マトリックスで分ける③ アンゾフの成長マトリックス
マトリックスで分ける④ 「ジョハリの窓」
マトリックスで分ける⑤ SWOT
マトリックスで分ける⑥ ジョブズも活用したマトリックス
マトリックスで分ける⑦ マネジメントスタイルに活用する
マトリックスで分ける⑧ 自由に軸を使って課題を特定してみる

第3章　ステップ②「課題」を深掘る「解釈」
視点は「フォーカス& ディープ」
　――ポイントはKPIマネジメントにおけるCSFを探るプロセス
　――「40％ 」というマジックナンバー
　――フォーカスすべき顧客をセグメント化して深掘り①
　――深掘り② 顧客の恩恵は何か？
　――深掘り③ 対象外の顧客の意見の取り扱い
　――ユーザーの要望をさらに強化し、利用を躊躇させているものを解決
　――1つの重要な指標を掲げて深掘りのプロセスを繰り返す
ケーススタディ① 倒産しそうな工務店の目星をつけられないか？
ケーススタディ②「売上増」なのに、なぜ人件費率が上がっているのか？

第4章　ステップ③課題を解決する「介入」
「課題」に対しては「介入している」という意識を持つ
「不退転の決意」「背水の陣」「ルビコン川を渡る」の弊害
「思考」をすり合わせるのではなく、「行動」をすり合わせる
　――「心理的安全性」を高めて優れたチームにする方法とは？
　――心理的安全性を実現させるための「成功循環モデル」
　――成功のためには「急がば回れ」
ケーススタディ｜顧客のステップを分解して可視化することで課題を解決する

第5章　課題解決をはばむ「感情」を保留する
「感情を抑える」のではなく「感情を保留」する
　――その場で「反応する」という決定を下さない
保留する感情は「怒り」や「嫌悪」だけではない
　――「誰が言ったか」ではなく「何を言ったか」で判断すべき
　――感情を「保留」できなかったために起こした失敗体験
今の日本をつくったのも、世界最大の国をつくったのも「感情の保留」
ケーススタディ①取引先との協働で最大の成果を出す方法
ケーススタディ②ウェビナー集客の課題を分解して解決した事例

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すべての業種に応用することが可能です。

本書の目次

第1章　OJTの現状と課題
第2章　進化するOJTとその問題
第3章　今日から始められるOJTレベルアップ
第4章　OJTの目的は自律自転する組織を創ること
第5章　自律自転する組織論が生まれた背景
第6章　OJTに取り入れるべき「グループコーチング」入門
第7章　グループコーチングで活用するG-POPマネジメント
第8章　G-POPマネジメントの全体像
最終章　AIツールで人材の取扱説明書（トリセツ）を活用する

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DAY0にはKPIマネジメントの概要もまとめました。
前作を読んでいただいた方は、復習として読んでください。

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DAY1 MC4確認のためのワークショップ
DAY2 KPIマネジメントのステップ
DAY3 CSFの見つけ方とその事例
DAY4 ケーススタディから学ぶKPIマネジメント事例集
DAY5 KPIマネジメントの体制と進め方
【付録】KPIマネジメント実践シート
よくある質問

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