いまのプレイングマネジャーは
もはや「無理ゲー」

プレイングマネジャーとは
自身の「プレイヤー」としての役割をこなしつつ
部下の「マネジメント」もしている二刀流のマネジャーのことです。

そして、じつは
世の中のマネジャー（管理職）の9割が
プレイングマネジャーです。

プレイングマネジャーは
プレイヤーとしても結果を出しつつ
チームの成果を最大限に上げなければいけません。

「自分がまさにそういう状況だ」

こう思ったあなたにお聞きしたい。

「プレイングマネジャーって、
ほとんど『無理ゲー』じゃないですか？」

やるべき仕事が増える
　↓
時間がない
　↓
でも、チームメンバーをフォローする必要がある
　↓
プレイヤーとしても結果を出さないといけない
　↓
やるべき仕事が増える
　↓
時間がない

この無限ループです。

プレイングマネジャーを苦しめる
６つの圧力

もしかすると
現役のプレイングマネジャーであるあなたは
年配の上司にこんな風に言われたことがあるかもしれません。

「いやいや、マネジャーって、本来そういうものでしょ」
「おれたちの時代はそれでもなんとかやっていたよ」

昔と現在は同じ状況なのでしょうか。

ぜんぜん、ちがいます。

現在の管理職（実態はほとんどがプレイングマネジャー）は
昔とは比べものにならないぐらい
数多くのプレッシャーを抱えているのです。

具体的には次の6つの圧力が
現代のプレイングマネジャーを苦しめています。

①プレイング業務の増加
②タイムマネジメントの厳格化
③新業務増加への対応
④上司の無理あついは曖昧な要望
⑤メンバーへの対応の高度化
⑥本人のマネジメント力不足

これら6つの圧力が
プレイングマネジャーを「無理ゲー化」しています。

「やめる」「絞る」「見直す」の3ステップが
悩めるプレイングマネジャーを救う

では、どうすればよいか。

今回、100人を超えるプレイングマネジャーの方々にご協力いただき
企画立ち上げ段階からさまざまな意見を交わしました。

結論として次の3つのステップが有効であることがわかったのです。

◎私たちが当たり前にやっていることを「やめる」
◎私たちが当たり前にやっていることを「絞る」
◎私たちが当たり前にやっていることを「見直す」

「やめる」「絞る」「見直す」のどれも
当たり前のように思えるキーワードかもしれません。
しかし、本書では、これらの概念を
プレイングマネジャーの視点から具体的に掘り下げ、
独自のノウハウを提示しています。

「え、これもやめちゃって、いいんですか？！」と
衝撃を受ける内容があるかもしれません。

たとえば、「定期的な1on1をやめる」もそうかもしれません。

でも、ご安心ください。
それに代わる超強力な解決策を提案しています。

プレイングマネジャーが
個人の成績も上げつつ、チームの成果を上げるためには
「やめる」「絞る」「見直す」ことによって
時間を生み出すほかに方法はないのです。

購入者限定無料特典

定期的な1on1に代わる
グループコーチング×G-POPシート
実践フル活用術（PDF）

本書ではプレイングマネジャーが「やめる」べきことのひとつとして「定期的な1on1」を挙げました。それに代わるグループコーチングとG-POPシートを活用したマネジメントの実際を、徹底的な現場目線で解説したテキストを無料提供いたします。

※無料プレゼントは、お客様ご自身で別途お申し込みが必要です。
※無料プレゼントは、サイト上で公開するものであり、
　小冊子などをお送りするものではございません。
※上記無料プレゼントのご提供は予告なく終了となる場合がございます。
　あらかじめご了承ください。

もくじ

序章　プレイングマネジャーを苦しませる６つの圧力
そもそも「マネジャー」がマネジメントすると業績が上がるのか？
プレイングマネジャーは6つの圧力で無理ゲーを強いられている
プレイングマネジャーにかかる圧力1 プレイング業務の増加
プレイングマネジャーにかかる圧力2 タイムマネジメントの厳格化
プレイングマネジャーにかかる圧力3 新業務増加への対応
プレイングマネジャーにかかる圧力4 上司の無理あるいは曖昧な要望
プレイングマネジャーにかかる圧力5 メンバーへの対応の高度化
プレイングマネジャーにかかる圧力6 本人のマネジメント力不足
6つの圧力にプレイングマネジャーだけで対抗するのは無理ゲー

第1章　プレイングマネジャーの実態
データから読み解く「現代のプレイングマネジャー」
プレイングマネジャーの「プレーヤー」と「マネジメント」の最適な配分とは？
プレイングマネジャーも自らの「課題」を把握していない

第2章　無理ゲーの解決を考える際の3つのポイント
プレイングマネジャーの無理ゲー解決策を考える
方法1 ジョハリの窓の考え方を援用する
方法2 「問題」と「課題」を分けて考える─問題の課題化
方法3 チームの生産性を高める

第3章　プレイングマネジャーが「やめる」べき仕事とは？
「やめる」「絞る」「見直す」作業がプレイングマネジャーを救う
「定期的な1on1」をやめる
「定期的な1on1」がもたらす4つの弊害
「定期的な1on1」が抱える4つの構造的問題
「手間がかかる目標管理」をやめる
「評価制度」をめぐる4つの誤解
「評価制度」をめぐる4つの構造的問題
会議は3種類を使い分ける
会議の生産性向上のためにやめるべき7つのこと
会議でやめる1 全員の腹落ち（コンセンサス・同意）が重要だという考え方をやめる
会議でやめる2 「資料やデータがないと決められない」という考え方をやめる
会議でやめる3 「今日決めないという選択肢もある」という考え方をやめる
会議でやめる4 思いつきでメンバーに意見を求めるのをやめる
会議でやめる5 会議で資料を説明するのをやめる
会議でやめる6 問題を解決するのをやめる
会議でやめる7 必ずリアル会議でなければならないという考え方をやめる

第4章　プレイングマネジャーの仕事を「絞る」
なぜ、「絞る」のか？
絞る対象は「コト」と「ヒト」
自組織のミッションとチームのミッションを「絞る」
やることを「絞る」ために具体的にやるべきこと
業務を誰に割り振るかの原案を考えるツール「MAT」
担当業務を担当がどの程度できるか確認するツール「30MR」
上司の関与の仕方を確認するツール「9BOX」

第5章　プレイングマネジャーの仕事を「見直す」
これまでの「常識」を見直してみる
見直す1 コミュニケーションの方法を見直す
見直す2 週報などメンバーの報告の方法を見直す
見直す3 フォローするメンバーの決め方
見直す4 チーム会議の運営の方法
見直す5 重要会議の方法
見直す6 重要タスクの管理の方
見直す7 数値管理の方法

第6章　プレイングマネジャーを組織が「支援」する
社員全員でプレイングマネジャーを支援するために
「やめる」ことで起きる反発への対処法
「絞る」ことで起きる反発への対処法
「見直す」ことで起きる反発への対処法